唯品会已经连续32个季度盈利了。
2008年唯品会创立后不久，就赶上了全球金融危机。在经济下行中，大量品牌方面临着巨大的库存压力，这对于决定做“品牌折扣+限时特卖”的唯品会来说是一个很大的机会。于是唯品会便在这时做起了“线上奥特莱斯”的生意，仅用4年时间就叩响纽交所的大门，一跃成为电商第三级。
在这8年里，唯品会经历了几番高涨暴跌。但连续32个季度的盈利，毫无疑问证明了唯品会特卖模式的商业价值。
在品牌升级的大趋势下，唯品会如何再造「唯品会」？
01
用户增长困局难解
自2016年Q2开始，唯品会活跃用户增速就已在放缓，2018年Q1用户增长首次停滞，活跃用户同比增长为零。
为了解决用户增长的困局，唯品会和流量巨头腾讯、京东于2017年底达成了战略合作，唯品会得以进驻微信钱包平台以及在京东APP首页获得一级入口全展示。到了2018年的Q4，其活跃用户数重回两位数（13%）的增长，其中23%的新客是从腾讯、京东导流而来，但仍然只算得上“小有起色”。
若要持续获得更多的用户，唯品会需要提高自产流量能力。
2016年至2018年，唯品会曾出现毛利润率走低的情况，为此，唯品会的管理层就重拾了精细化控制成本的动作。2019年Q4，放弃了自营物流公司品骏快递，转向顺丰，唯品会的相关履约成本下降2%，物流履约费用率下降1%，其毛利润率达到了24%，几乎为三年来最高。
在多番尝试新兴业务均以失败告终后，唯品会于2018年7月宣布回归“特卖”赛道。
自2018年被后起之秀拼多多反超以来，唯品会同淘宝、京东一起加入了“百亿补贴”的赌局，通过砸钱为自己攒够竞争的资本。
唯品会的Q3财报数据显示，复购订单占比达96.9%，用户留存率达87.5%。用户重复购买率指标越高，即意味着平台的用户体验越好。其之所以能在服饰穿戴领域维持如此高的用户粘性，与“百亿补贴”有很大关系。
第三季度，唯品会通过VIP大牌日、疯抢及快抢等深度折扣频道，推出各种各样的促销活动，实现了“增客”的目的。财报显示，唯品会的活跃用户同比增长36%至4340万。
但“增客”并不意味着“增收”。虽然活跃买家在不断增长，但平均订单金额（GMV除以总订单量）已从2019年Q3的247.66元下滑到了221.39元。
另一方面，唯品会的营销费用占营收比重也在上升，反映出其获客成本持续走高。
有观点认为，流量增长焦虑是一个伪命题，其本质是顾客价值挖掘能力不足。面对强势下沉的综合电商平台（尤其是天然具有清库存场景的拼多多），以及正在积极构建电商体系以实现内生态闭环的直播电商抖音和快手，唯品会的增长空间有所压缩。可即便是头顶增长的压力，唯品会也不应只关注流量的增长，还该做好存量市场的用户深度运营。
02
个性化消费浪潮到来
2015年，百度早期创业元老、乐淘网的创办者毕胜，推出了其新产品“必要”——C2M电商平台。上线半年疯狂增长150倍，使得C2M模式迅速走红。
简单理解C2M（Customer-to-Manufacuturer，客对厂）就是，通过互联网大数据整合消费者的商品定制需求，然后向制造商发送生产订单，中间去掉了品牌商、代理商和商场等中间渠道环节，使产品几乎以批发价出售给消费者。这种模式既能制造出更加符合市场需求的产品，也能更好地管理存货水平。
近年来，阿里、京东、拼多多等电商巨头纷纷布局C2M领域，助力实体企业的数字化转型升级。
比如，阿里通过上线淘宝特价版APP，推出“超级工厂计划”、“百亿产区计划”以及犀牛制造，开启C2M战略布局；；京东于2019年上线京喜平台；拼多多启动“新品牌联盟”，采用C2M模式共同打造爆款产品；苏宁也在2019年正式发布苏宁C2M生态。
库存管理效率越高，最终产生的滞销尾货就越少。“反向定制”模式的兴起，对以售卖大量品牌尾货为生的商家而言是个很大的打击。
2018年后，在行业背景发生变化后，唯品会的特卖模式有了新变化：不再是去库存，而是走深度定制路线，提升商品性价比。
比如，每年唯品会和品牌方定制的羊绒衫，都会提前与品牌供应商进行沟通，确认好旺季的主推款式；淡季时，供应商便会开始采买纱线，并投入生产。由于工作前置，生产成本被有效压缩，产品价格也能大幅降低。
在创新特卖模式进行的同时，唯品会也对积累多年的去库存模式进行了改造：通过首页疯抢、快抢等深度折扣频道及系统严格的库存管理机制，为品牌商提供商品全生命周期的库存解决方案，帮助品牌商实现库存快速周转与资金回笼。
瞄准B端商户的痛点，是唯品会开拓第二增长曲线的关键。
C2M模式之下，最显著的一个改变是唯品会的供应链效率得以提升。事实上，过去十年，唯品会在供应链方面的品牌优势一直都十分明显。在高频、高利润的服饰穿戴领域，唯品会与6000多家国内外品牌达成深度合作，且拥有国内电商中最大规模、最专业的全球买手团队，已然构建起较为牢固的护城河，这也是其32个季度连续盈利的核心原因。
今年9月7日，唯品会将其Slogan从“全球精选，正品特卖”调整为“品牌特卖，就是超值”，显示出其意图打造更高性价比平台的决心。
如今，随着爱库存、好衣裤等社交电商平台也开始发力品控与供应链建设，唯品会要去掉“库存清道夫”的标签，实现品牌的转型升级，就须加大与品牌商和生产商的合作，为用户提供与其它渠道不同的特别商品。
03
“去库存”打法升级
库存电商行业虽起步不久，但市场潜力巨大。艾瑞咨询2019年的报告显示，库存电商市场规模也已经达到数百亿级，并且预计到2022年，整个赛道的市场规模将达到1500亿。
今年受新冠疫情影响，零售行业出现了巨大的库存，但库存电商平台迎来了一波红利。在唯品会上一个季度的财报电话会议上，董事长兼CEO沈亚表示，疫情之后，整个行业的库存加大，供应商也愿意给出更好的货品和更低的折扣，这个红利最起码延续到今年年底。
在“清库存”这条赛道上，创立于2017年的爱库存表现强势。它是国内第一家S2b2C类库存电商平台，仅用一年时间，平台GMV就超过30亿。其在2018年内完成4次融资，总金额超过10亿人民币，颇受资本市场的青睐。
两者的竞争在今年出现白热化升级，上演了让商家“二选一”的戏码。爱库存在其官方微博公开表示，向国家市场监督管理总局等四家机构提交实名举报唯品会。
被资本催熟的爱库存发展得越来越快，我们在看到其高效的清库存能力的同时，也不能忽略其作为社交电商本身存在的一些问题—假货、三五货、A货屡禁不止。
为了应对以爱库存为代表的社交电商平台的竞争，唯品会从2018年起开始强化线上和线下的特卖生态体系。
除了在唯品会主推线上首页的“唯品快抢”和“最后疯抢”深度折扣频道，还针对代购和批发群体上线了唯品仓，借助微信为品牌快速清库存。
线下，唯品会探索出官方线下折扣店和唯品仓两种业态，前者主要开在购物中心，已有300多家；后者开在社区（多在二三四线城市与乡镇地区），已有数十家，但上述业务尚处于微亏损状态。
2019年，唯品会以29亿元收购杉杉商业，将其运营的6个奥特莱斯广场收入囊中，还有另外5个在规划建设中。
唯品会走向线下，是参考T.J.MAXX（美国专门卖低价打折产品的零售公司）模式后得出的结果。T.J.MAXX的核心优势在于强大的供应链、精简的存货周转和低价优势，其销售收入基本来自全球的3800多家线下卖场，电商销售额只占1%。
唯品会对标T.J.Maxx，显示了其对线下布局的野心。两者有不少相似之处，但要做到T.J.Maxx的成绩，唯品会在精细化运营方面还有很多功课要做。有消费者表示，唯品会的线下店布局凌乱，品类较少，价格也不具备太大的吸引力。
相比其他电商巨头，唯品会的下沉步伐不快，下沉效果也有待观望。
