一代“鞋王”百丽退市,这个世界正在残酷惩罚不改变的人

作者: admin 分类: 外贸B2B, 外贸SOHO, 外贸创业 发布时间: 2017-08-15 14:38 ė 6一代“鞋王”百丽退市,这个世界正在残酷惩罚不改变的人已关闭评论


“凡是女人路过的地方,都要有百丽”,而现在这份豪情却只能成为追忆。

毫不夸张地说,中国绝大部分女性的鞋柜里起码都有过一双百丽鞋,百丽留下了她们的青春印记。百丽国际首席执行官兼执行董事盛百椒曾豪气地说,“凡是女人路过的地方,都要有百丽”,而现在这份豪情却只能成为追忆。
7月27日,百丽国际(1880.HK)正式宣布私有化后从香港证券交易所(下称“港交所”)退市。而在今年4月18日,百丽国际曾因为收购事项发布停牌公告。

此次百丽私有化的价格为6.3港元/股,公司总估值为531亿港元,较2007年其上市之初670亿港元的市值缩水20.7%,较2013年其1500亿港元的市值缩水64.6%。百丽创始人邓耀和首席执行官盛百椒出售了其持有的全部25.74%的股份,套现一百多亿离场。

曾占据了中国女性鞋类市场半壁江山的百丽,为何沦落到退市的命运?

百丽创始人邓耀是上世纪90年代初最早到中国内地投资建厂房的香港商人之一。1992年,他又是最早开拓中国内地市场的香港商人之一。当时,百丽还只是一家资产200万港元的小厂,15年之后却成功在港交所上市。

上市之后,百丽国际开始进行线下门店的疯狂扩张。2011年期间,百丽的店面扩张可以称之为疯狂——平均每2天就会开1家线下门店,并且都是在大型商场的热门商铺位。

但门店数量的增加并没有带来业绩的显著增长,反而拖累业绩。

2013年,百丽的开店速度开始放缓,但并没有能够为业绩止血。2015年,百丽国际净利润出现上市九年来首次下滑,跌幅超过了38%,股价跌了将近一半。2014年、2015年、2016年百丽的营业收入分别为504.74亿元(港币,下同)、484.52 亿元、470.83亿元,净利润分别为60.1亿元、34.85亿元、27.13亿元。两年时间净利润暴跌了55%。

在2015至2016财年,百丽国际开始大量关闭线下门店,关店数量达到366家,从原来“两天开一家新店”变成了“两天关一家门店”。2016年,百丽国际关店速度加快,仅2016年6月至8月,百丽国际关闭了276家门店,平均每天约关闭三家门店。截至2016年末,百丽国际有13145家鞋类店铺,与高峰时20738家门店数量相比已减少了七千多家。

是马云拖垮了百丽吗?早在5年前,在2012年中国经济年度人物的颁奖现场,马云与王健林立下了“电子商务能否取代传统实体零售”的1亿赌约。之后的事情我们都知道,实体零售遭受了电商的洗劫。

百丽首席执行官盛百椒则坦承,面对市场的风起云涌,他确实没有顺应潮流应变,电商发展至今,他仍然不会开电脑,连微信都没有,对市场的变化没有做出很好的预判,进而导致了百丽转型失败的局面。
盛百椒表示“百丽陷入今日局面,责任全在于自己”。

“由于缺少相应的技能和资源,同时由于既有业务和利益关系的局限,业务转型不尽人意,未能取得实质性进展。”盛百椒对百丽的转型无力深感遗憾。“最近两年,每次开业绩会都难受,正是因为有责任感,所以感觉无法交代”。今年5月16日的业绩发布会上,盛百椒对于自己没有作出正确判断和采取行动深感愧疚,他表示“百丽陷入今日局面,责任全在于自己”。

实际上,百丽在电商渠道的布局上并没有落后。但早期创办的“优购时尚商城”并未给百丽带来立竿见影的转型成效,在入驻天猫、京东等大流量电商后,也未能在与高性价比的“淘品牌”竞争中突围。

而在盛百椒主导下,百丽也曾试图进行转型,包括调整定价,打破以往“高标价、低折扣”的策略,标更实在的价格,改变线下消费者等打折再消费的习惯;对线下鞋类店铺做减法,把过去部分亏损店铺清理存货的部分放到线上渠道来做。但最终收效甚微,至今年一季度,百丽营收较去年仅微增0.8%,几乎没有增长,而净利润则较去年大幅下滑20%。

消费者说的更直接——百丽不是死于电商,而是死于又丑又贵。

当下流行的小白鞋、绑带鞋、绒球装饰鞋……没有一款来自百丽。百丽上一次爆款,居然要追溯到2011年旗下思加图和徐濠萦合作推红了松糕凉鞋。而当运动休闲风潮席卷全球,百丽依然踩着高跟鞋苦苦追赶潮流,气喘吁吁、汗流浃背、疲态尽显,据说百丽从图纸到成品,需要3-6个月,这反应连一家网红店都赶不上。

百丽做电商,并没有解决其核心问题,开淘宝店或者自建电商平台,都只是开辟了一个新的卖货手段而已,做做促销,请请明星,也只是卖货而已。

在品类运营上和用户运营上,百丽并没有互联网思维。

其实,气喘吁吁的不止百丽一家,达芙妮、星期六这些曾经“少女的鞋柜”,现在的日子都不好过。达芙妮去年亏损了8.37亿元、星期六去年的收入和利润已经退回到了2012年以前的水平。业内说它们身上的时尚标签已经消失殆尽。

这是中国内贸实体经济之痛,又何尝不是出口企业之痛。焦点视界的特约作者、资深买家Jimmy曾总结说:

从采购商的角度来讲,我们正在追求科学性,不断在研究、变革,寻找新的方式方法。我每年都去2次广交会,根据我的观察,大部分供应商还在靠经验和本能做事情;只有很少一部分,通过科学性的方法,有了很大的进步和发展。

我们知道,只有win-win的关系,才能维持得更久远。而win-win的关系,刚开始的表现,应该是give-give的关系。如果大家都基于给予和给予的关系,会让工厂迅速进入一个正确的轨道中。供应商们,尽管都有自己的产品,有自己的定位,每天也都在想怎么样抓住采购商,但能真正进入上升轨道的还是少之又少。

说到底,并非好的产品和价格以及好的销售团队,就能决定你是否可以进入这个轨道,毕竟资源有限。变化的环境要求我们每个供应商,都要自带识别度。

买家升级了,供应商还停留在计算器时代,怎么对接?

以前做出口,就像义乌的货郎,用的是鸡毛换糖的方式。花点心思揣摩对方的想法,了解对方的需求,就可以做外贸了,没什么门槛,而且也能做得非常大。

近10年的外贸,学历、英语、团队组建,越来越不是问题,时间长了,大家就一直沿用这种老路,也享受这种计算器的低水平状态。

而作为国际采购商来讲,每5年都会更新一下自己的理论,从1.0跨越到2.0时代甚至3.0,追求效率和生产率,颠覆上一代。比如,现在看10年前的采购理论,就觉得惨不忍睹。

但我们的大部分供应商,还是停留在怎么抢生意、怎么钓鱼和忽悠客户、怎么用好计算器的时代。没有自己的方法论,不具备科学性。

举个例子,很多年前,国外有很多零售商,会派专业买手到中国来,是一件很大的事情。而现在,很多国际大公司都淡化了买手概念,改叫产品经理。但我们国内的供应商,很少能警觉到这种变化,还是拘囿于外贸业务员的气质,一副钓鱼的架势,把他们当买手来钓。在组织结构上,还是用组建外贸团队的一套思想,没有匹配的人员跟买方产品经理对话。买方产品经理考虑的是,如何把产品做好,价值最大化;而我们的供应商想的还是怎么钓到买家。双方的思路和发展根本不在一个频道上,没法对接起来。

只有当你学会顺应目前采购商的成长发展,顺应采购商的方式方法,顺应他们的科学性的时候,你才真的成长了。

以防误解的题外话:

百丽退市并不是倒闭。截至2017年2月底的财年,百丽公司的经营性现金流达到44亿元人民币;之前一个财政年度,则达到51亿元人民币。百丽在香港联交所上市十年期间,从来没有发行过新股进行圈钱融资,反而逐年向股东派发股息累计达200亿港币。可见,百丽并不差钱,是否保持上市地位,对业务开展并无实质影响。百丽私有化之后,在年轻一代管理层的努力下是否能打一个漂亮的翻身仗,我们拭目以待。

(本文综合自《南方人物周刊》、《杭州日报》、《焦点视界》等)
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